1. 外向型：指的是市場大部份在海外

1.傳統產業外移的思維與發展模式

過去傳產業在70’~90’年代的發展三角模型，是純然以OEM代工為主，主要設計研發都來自於國際品牌通路商，尤其是美國、歐洲、日本等先進國家，這段期間因台灣勤奮的勞動力、低廉的成本及快速彈性的因應能力，致產業快速成長，傳產的中小企業亦累積了不少資本，隨著80’年代台灣勞動成本上漲投資環境惡化，傳產業不得不往海外較低廉生產成本國家地區移動，科技產業成為台灣發展的重心，此期間的兩個黃金三角的經濟發展模型於焉成形，此為客觀環境變化的必然，只是原本因台灣與中國之政治關係並未解凍，於是初期(80年代中)是移往東南亞國家，包括泰國、馬來西亞、印尼…等，但自政府開放大陸投資之後(90年代)，因同文同種且又有勤奮努力、成本低廉、勞動!充沛的勞動人力可供應用，中國大陸的投資就變成台商的首選，加上『群聚效應』使然，傳產業大部份佈局在中國大陸是很自然形成的，此階段的傳產業只要是維持著過去在台灣的專注、彈性、重視控制生產成本、穩定品質及可接受之交期，大部份企業均有長足發展，甚至發展成中型規模之企業者不少，比如說如傢俱業的台昇傢俱(在香港上市，擁有universal品牌)，水龍頭業的成霖企業(同時在台灣、深圳A股掛牌，擁有Danze、Gerber、Fusion、Gobo…等多品牌)、海鷗衛浴(在深圳A股掛牌)、鞋業中的寶成集團、豐泰…等已有十數家在海峽兩岸三地掛牌，自行車業的巨大、美利達、愛地雅、信隆(在深圳A股掛牌)…等等。

 

 

 

  

仔細分析這些廠商的成功模式，大都是由OEM轉型為ODM到OBM，甚至是進入另一個層次的OBM(Original Brand & Marketing)，比如健身器材的喬山，自行車的巨大、美利達、水龍頭的成霖，傢俱業的台昇…等，尤其是成霖企業的事業發展模型是值得學習的，其模型如下：

 

2.傳產業在中國生存發展的困境與機會

自中國與台灣同時加入WTO之後，中國強迫其市場及企業與世界接軌，非但沒有阻礙其民營企業的競爭力，反而因國際大廠的相繼投入此市場，培育了不少人才及當地企業，大大的提升了民營企業的視野及水平，因此傳產台商在中國大陸所遭遇到的困境來自兩個層面，一為國際大廠及品牌通路商直接培育大陸民營企業，捨棄台商，二為大陸民營企業同樣學習台商過去所採取OEM→ODM→OBM的發展模式，且其更具有台商過去所沒有的廣大內銷市場的品牌支應，可使其維持價格競爭籌碼，因而往上發展形成對台商的替代衝擊。

在人民幣不斷升值，勞力成本不斷上漲，勞動力開始短缺，大陸民企不斷提升競爭力下，且又面晑2007年以來的全球金融風暴影響，傳產台商在可遇見的5-10年，若無法再次轉型，則會同樣面臨15年前的窘境，可能還要再外移一次，移至寮國、緬甸…等勞力成本更低廉地區，只是當台灣過去傳產業第一代領導者均已高齡，第二代又不一定會接手，第一代領導者恐已無精力當游牧民族，故在地化進行轉型乃是不得不採用的最佳選擇，在思考轉型的策略中，傳產台商不得不正視在全球分工的結構

(如下圖所示)

 

 

 

 

 

下如何去尋找機會，以協助企業轉型，台商在全球分工架構下，其實擁有多項優勢，比如對國際市場熟悉‚對中國生產資源熟悉ƒ國際客戶信任度高„資源整合能力強…容易與國際客戶溝通†很熟悉生產管理系統‡品質保證意識高等，因此只要在下列狀況下，便能充份運用此架構來獲取商機，進而進行資源整合

1.   重視管理、創造經營績效、累積足夠的財務資源

2.   持續培育當地化人才、養成接班梯隊，培育足夠的擴充團隊

3.   專注本業，進行上下游垂直整合，提升附加價值

很多傳產台商在上下游垂直整合過程中，會去思考一個機會是否要把握，即往下游整合到進入品牌行銷在中國廣大市場，有志於此的台商，筆者建議應考量自己的下列條件，若不齊備，則建議最好往上游整合或進行升級風險會較低

1.有持續產品創新設計的能力，且產品線齊全

2.有長期投資資金可進行品牌行銷持久戰，即生產利潤可長期確保

 

美國波士頓劍橋學院管理研究所碩士

顧問專長：戰略方針管理、部門別日常管理、新產品開發管理、成本管理、專案管理、企業轉型、流程改造。

經　歷：

1. 曾在企業擔任的職務：

設計工程師、生技課長、工程部副理、廠務部副理、副總經理、總經理。
2. 服務及輔導之產業別：

運動器材業、金屬業、自行車業、汽機車零件業、衛浴設備業、傢俱業、精密機械業、玩具及模型業、電子業、紡織業、光電業、木工機DIY業。

3. 特殊經歷及證照：

經濟部中小企業處甄選合格之工業、商業類輔導專案

經濟部中小企業處知識管理顧問師證

中華民國企業經營管理顧問協會理事。